Employee experience management jako perspektywa rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi w czasach ekonomii doświadczeń

Jak się powiedziało A, to trzeba powiedzieć B. Niniejsza książka kontynuuje i znacząco rozwija wątki podjęte w monografii Employee experience. Zarządzanie kapitałem ludzkim w kategoriach rynku doznań (Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2022). W zamierzeniu autorki ma poprowadzić Czytelnika przez – zawierające pain points i love points – meandry ścieżek przeżyć i doświadczeń pracowników, pomagając mu odkryć nową perspektywę zarządzania zasobami ludzkimi. Perspektywa podróży pracownika (employee journey), bo o niej mowa, zrywa z sekwencyjnością procesów personalnych i jest niezbędna ze względu na ekonomię doświadczeń i krystalizujący się – w sprzyjających mu warunkach transgresji międzypokoleniowych na rynku pracy – rynek doznań. Zmusza ona pracodawców, którym zależy na retencji i zaangażowaniu pracowników, do inwestowania w ich (także cyfrowe – w przypadku pracy zdalnej lub hybrydowej) doświadczenia. Autorka jest przekonana, że wymienione uwarunkowania kontekstowe w połączeniu z technologiami ICT – umożliwiającymi personalizację produktów/usług/działań wobec pracownika i minimalizującymi jego wysiłek – otwierają nowy, fascynujący rozdział w życiu human resource management, a mianowicie – employee experience management.

Spis treści

Wykaz skrótowców Wstęp. Dlaczego projektowanie doświadczeń dla pracowników? Rozdział 1. Customer experience i employee experience – podstawy konceptualne 1.1. Przedmiot zainteresowania customer experience i employee experience. Cechy i rodzaje przeżyć. Przeżycia a doświadczenia 1.2. Poszukiwanie doznań jako potrzeba 1.3. Rynki doznań jako kontekst dla customer experience i employee experience 1.4. Customer experience management versus employee experience management 1.5. Teoretyczne podstawy dla customer experience management i employee experience management 1.5.1. Nurty badawcze 1.5.2. Rozwój oraz umiejscowienie w strukturze (sub)dyscyplin naukowych 1.5.3. Kluczowe pojęcia 1.6. Koncepcje pokrewne customer experience i employee experience Rozdział 2. Determinanty oraz skutki pozytywnego customer experience i employee experience 2.1. Determinanty customer experience w ujęciu M. Bruhna i K. Hadwich 2.2. Determinanty employee experience według V. Nuernberga 2.2.1. Determinanty wspólne dla employee experience i customer experience 2.2.2. Determinanty specyficzne dla employee experience 2.3. Zmienne według modelu IBM i Globforce Framework 2.4. Determinanty employee experience według modelu J. Bersina i in. 2.5. Determinanty employee experience według modelu T. Maylett i M. Wride’a 2.6. Determinanty employee experience według modelu J. Morgana versus determinanty według innych ujęć/modeli 2.7. Determinanty employee experience według modelu D. Yildiz i in. versus determinanty według innych ujęć/modeli 2.8. Skutki pozytywnego customer experience versus employee experience Rozdział 3. Badania jako podstawa projektowania przeżyć i doświadczeń konsumentów oraz pracowników 3.1. Momenty prawdy 3.2. Instrumentarium user experience design i customer experience design jako inspiracja dla design thinking w employee experience 3.3. Schematy eksperymentalne przy testowaniu zaprojektowanych rozwiązań dla pracowników jako fazy bezpośrednio poprzedzającej implementację employee experience 3.3.1. Podstawowe prawdziwe schematy eksperymentalne proste 3.3.2. Podstawowe schematy preeksperymentalne proste 3.3.3. Podstawowe schematy quasi-eksperymentalne proste Rozdział 4. Implementacja employee experience na bazie doświadczeń z customer experience i user experience 4.1. Kroki transformacji employee experience (EX-transformacji) 4.2. Kulturowe, strukturalne i strategiczne uwarunkowania transformacji od marki pracodawcy do przeżycia pracownika 4.3. Przedsięwzięcia polepszające efekty wdrożeniowe employee experience 4.4. Rola systemów workflow i technologii employee experience 4.5. Multisensualność jako zasada implementacji 4.6. Wykorzystanie modelu N. Kano 4.7. Projektowe podejście do employee experience jako inwestycji w przeżycia i doświadczenia pracowników 4.8. Ryzyko implementacji (inwestycji w) employee experience i stopień dojrzałości employee experience 4.9. Mierniki/wskaźniki controllingu employee experience management 4.10. Wykorzystanie Strategicznej Karty Wyników do podwyższenia skuteczności wdrażania strategii employee experience w organizacji Zakończenie. Zarządzanie zasobami ludzkimi – quo vadis? Bibliografia Spis tabel Indeks rzeczowy